【日本】深度解读7-11 ：不断取胜的逻辑

    深度解读7-11 ：不断取胜的逻辑

深度解读7-11：不断取胜的逻辑众所周知，日本7-11是一家盈利能力极高的公司。

每家店铺每日的平均销售额高达约67万日元，与其他知名便利店相比多10万~15万日元，拉开了很大差距。

有人说是因为它是便利店的先驱者，有人说是因为它店铺地理位置好，也有人说是因为它卖的便当好吃，还有人说是因为它拥有优秀的信息系统……回顾7-11的历史就会发现，这些都是7-11在某一阶段成功的重要因素。

7-11从事的便利店事业本身虽然不变，但是商业模式不断升级，会有意识地进行自我改变。

掌握高业绩关键的三个指标本文将以信息系统、物流以及自有品牌的开发等支撑着7-11的背景变化为中心，分析其保持竞争优势的逻辑。

图1是日销量、毛利率和平均库存天数重合在一起的图，是7-11的公开数据。

自从控股公司seven&iholding成立，日本7-11不再是上市企业后，公开的公司信息就减少了很多，不过依旧可以根据至2004年为止的数据分析7-11的发展过程。

图1：7-11的日销量、毛利率、库存天数从图中我们可以看出，三个数据的走向各不相同。

7-11日销量相比其他便利店高出很多，但是其实7-11的日销量只在1990年前后迅速上升，之后的上升幅度并不大。

库存天数在1985年前后忽然迅速改善，之后的效率也越来越高。

这其中有两个原因，一个是有直接贡献利益的东西，例如，受理水、电、煤气费缴纳的手续费，就可以提高利益。

7-11的“意图”分析7-11现阶段的优势，必须回顾它的历史，看看它如何以“接下来”为目标发展事业，又以何种“意图”来储备资源。

接下来就以日销量、库存天数和毛利率的数据为切入点进行分析，探究为什么三个数据的走势不同，这与7-11的优势以及商业模式的升级又有什么关系。

实现少量多次配送——减少机会的损失平均库存天数在1986年前后大幅度降低，很大原因是实现了少量多次配送。

共同配送系统是在初期阶段形成的，共有五种配送网，分别是便当和饭团等“米饭类”，冰激凌和冷冻食品等“冷冻类”，沙拉和牛奶等“冷藏类”，加工食品、点心和酒等“常温类”，最后是“杂志类”。

引进电子订货终端——推进“结构化”不过，并不是建立了共同配送网后少量多次配送的成果就可以不断上升。

就如第11章所说明的那样，与其他活动具有整合性和结构化也非常重要。

首先，配送区域内的店铺密度越大越能提高共同配送的效果，即7-11“占优战略”的思路。

所以7-11才能有计划地决定分店位置，扩大全国店铺覆盖网的时间也因此才会比罗森等其他便利店晚。

7-11在初期就采取了电子订货方式，引进电子订货终端“terminalseven”即刻传递信息。

为实现少量多次配送而建立了共同配送的物流系统，再通过terminalseven实现电子订货。

这些“活动”将供应商、仓库和电子订货网络这一“资源”联系在一起，形成了一个“结构”。

7-11刚创业时每天有70辆送货车进行配送，而1990年就减少到了12辆，减少的速度相当快。

引进pos——“不整合”联系着接下来的变化7-11的厉害之处，就在于不断重复建立具有计划性的结构，也就是“不整合与接下来的变化密切相关”。

例如，发现“难得引进了电子订货，员工却不认真确认订的货卖不卖得出去”的问题，于是在电子订货系统之后，7-11又引进了pos系统，目的是用于确认少量多次配送和电子订货是否顺利。

虽然pos并不是7-11发明的，但是7-11可谓活用pos的先驱。

他们教会员工各个终端的使用方法，向店铺提供“这样订货销量更好”等以pos收集的数据为基础的销售信息，还会让店铺固定进行部分经营活动。

这种贯彻提高人为操作的指导与支援，也正是驱动7-11优秀“结构”的重要因素。

积累数据与验证假设7-11采用电子订货和pos的信息系统不断升级，现在的系统是通过店铺工作间放置的电脑连接中央电脑，可以随时查看各种数据。

不仅如此，店铺的电脑还连接了店铺里的各种终端，如pos收银机、确认商品的st和升级版电子订货终端——图形操作终端（got）等。

7-11常说的“数据经营”和“验证假设”，就是不断扩大积累过往数据的数据仓库，并将其用于商业。

现在不仅可以看到什么商品畅销、什么商品滞销，还可以按商品查看去年的信息，还有晴天、雨天商品销售的具体信息，而且都可以随时查看。

充实数据内容7-11数据仓库的内容越来越充实，从2006年起还加入了布局数据、设施数据和长期数据等。

过去，关于7-11有个“传说”，说它会掌握店铺附近的设施，并调查设施中是否举办活动，并依此订货。

五个准确度据神户大学的小川进教授分析，决定7-11日销量的因素可以分为客户数、库存损失、机会损失这三类（见图2）。

图2：7-11五个准确度与日销量客户数受到开店准确度影响，即在位置好的地方开店，客户数量就会增加。

驱动7-11的“四个结构”近几年，7-11毛利率不断提高的原因在于其他结构的贡献，如图3所示。

图3：通过开发服务类商品扩大pb增加毛利大致概括一下7-11最近的差异化系统图就可以得出图4。

重点就在“制贩同盟的结构”“验证假设型的订货结构”“补充供应链的结构”和“多功能收银与多功能复印机的结构”这四个结构上。

图4：第6次店铺综合信息系统的差异化系统图（2007年至今）实现计划的脚踏实地的交涉7-11是一家非常按计划发展事业的公司，它一直在有计划地改变自己的商业模式。

例如，与供应商交涉实现共同配送，或者与nec交涉开发电子订货系统，然后又让nec以pos系统为基础开发系统。

可以说，明确“接下来”的设计，明确为此所需要什么样的资源调配并推行高层管理，交涉时才有说服力，才能使之实现。

图5：7-11的核心逻辑（最初）最根本的价值主张是“离得近且全天开放”和“所有必要商品都有售”，也就是追求“便利”，由此吸引附近的消费者，增加毛利。

例如，用“把现在的酒铺变成7-11能赚很多钱”说服店主，以增加优秀的店铺。

铃木敏文会长虽然说过日本7-11几乎没有从美国7-11那里借鉴过什么，不过毛利分配的模式却是为数不多而且非常重要的从美国7-11那里学来的东西之一。

现在7-11的逻辑变成了图6下面那样，让店铺方面产生充分活用信息的动力变得重要起来。

提高活用信息的动力，就需要让店长觉得“幸好确认了去年的订货情况”“幸好确认了销量与天气的关系”。

不过，7-11内部运营模式的逻辑一直在改变，商业模式也在不断升级，能够实现这一切都源于对企业结构的投资。

图6：7-11核心逻辑的结构变化7-11的前提7-11是由伊藤洋华堂为新事业建立的公司。

铃木会长曾说过这样一段话：“客户第一次去店里，却发现自己想要的商品缺货，客户就会认为‘那家店总是没有自己想要的商品’。

但是将生产、采购、管理经费等成本加起来，损失销售机会相当于出售这一商品本可以得到的利益的三倍。

正如先前讲解的核心逻辑中，7-11所追求的“离得近且全天开放”和“所有必要商品都有售”的价值。

从客户角度来讲是“能立刻买到想要的东西”，从店铺角度来讲就是“希望能减少机会损失”。

为了摆脱这一“限制”，7-11便开始推进少量多次配送、电子订货、pos数据经营。

即使不是“最想要的东西”也可以不过，近年来7-11似乎并不将“客户需要的东西”理解为“客户最想要的商品”。

人们常说，pos只能知道什么滞销、什么卖不出去，却不能知道什么最畅销。

另外，还有一点非常重要，那就是无法得知客户是否买到了“最想要的商品”。

弥补pos缺点的就是人的“假设”，包括卖场里没有的商品在内究竟什么销量好？

选定“客户”，追求“价值”当时7-11并不在乎商品是不是世间的常规商品，只要自己开发的毛利高的自营品牌商品卖得好就足够了。

这并非无视客户的想法，而是因为7-11为选定的“自己的客户”提供了足具吸引力的功能。

7-11在扩大“客户”范围的同时，不断升级自己的商业模式。

过去7-11的客户群体是以年轻男性客户为中心，后来在增加女性和年长者客户的同时，不断充实对新的客户群体有吸引力的商品。

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