【日本】“跳槽门”暴露伊奈卫浴困局

    “跳槽门”暴露伊奈卫浴困局

伊奈卫浴正面临着一个好消息和一个坏消息。好消息是作为2010年上海世博会日本产业馆出展单位之一，伴随着“世界第一卫浴空间”的系列产品在5月1日亮相，伊奈株式会社社长川本隆一对外宣布：“今后在中国市场，伊奈将以人气产品——外墙砖以及功能性产品为主打，加强与房地产商的合作，并将通过增设专卖店提高在一线城市的占有率，从而扩大在中国市场的销售额。”坏消息则是伴随着大举进军卫浴市场的雄心，该公司却不得不招兵买马，填补由于包括企划部在内20多名员工相继离职而造成的人才断档。

尽管记者未能取得伊奈公司正面回应，但有离职员工向本报记者表示，跳槽的最大原因是对企业的发展愿景存疑。

人员流失，似乎也显示了伊奈数次战略转型背后的尴尬，这个在日本和东南亚市场叱咤风云的品牌在中国的市场占有率始终未达到预期。

一线掉队？

在日本，伊奈与toto并驾齐驱，其瓷砖的占有率甚至达到60%，洁具亦达40%，但在中国市场却未“跑过”早10年进入市场的toto，亦与比其晚进入中国市场的科勒有所差距。

尽管在品牌影响力上，伊奈列位一线，但“toto、科勒等企业其实一直都没有把我们作为竞争对手”，一位伊奈的经销商无奈地说。在记者的侧面调查中，包括九牧、惠达等国内品牌也并没有把伊奈纳入公司关注的竞争对手范围中。

伊奈1996年进入中国，在苏州成立生产厂，但直到2002年才正式成立伊奈投资（中国）有限公司。据消息人士透露，上个世纪90年代后期，伊奈公司在日本市场销量萎缩，尽管希望在日本市场减少的份额，能在投资国获得补充，但并没有将中国市场作为未来新兴潜力市场来重点投入和关注。

一直将产品定位于高端卫浴产品以及btob市场定位的伊奈，在品牌营销策略上也采取低调的做法，进入工程市场步履艰难。这同进入中国市场的“后起之秀”科勒大举投入广告费用并进行促销宣传，以及一改低调之风，投入上千万推广费的toto大不相同，后二者最终在公共设施以及高端产品线上找到了突破口。

三度换帅 亟待转型

“伊奈在中国的产品都是90%销售回日本，而只有不到10%的产品在中国销售。”伊奈（中国）有限公司的前董事长幸村训良曾经在任职期间表示在中国伊奈要力争实现进入中国卫浴行业前五名的业绩，但这一愿望也并未在他的任期内实现。

伊奈中国8年时间，已经三次换帅，几度改变其销售策略。

作为中国市场的开拓者，第一任董事长长坂泰郎选择了引入高端卫浴产品的市场定位，并未将其主打瓷砖产品在中国市场销售。“他认为伊奈的品质以及在日本市场的占有量，不需要太多的广告宣传。”一位接近长坂泰郎的人士表示，加之伊奈对中国市场的定位还不清晰，长坂认为伊奈的产品并不会在中国有太大的市场。2002年，伊奈在中国的销售额约为4000万元，这个数字是当时美标一个月的销量。与已经尝到了甜头的toto和科勒将中国市场作为发展重心的定位并不一样，伊奈先发优势已失。

2004年上任的幸村训良此时已经看到了中国市场发展的巨大前景，但国际品牌强势介入以及大批本土洁具品牌的崛起，市场已经多元化，主打“人性化”和“智能化”的伊奈，不管是市场定位还是目标客户都几乎与同档次品牌重叠，核心竞争力并不明显。

幸村训良亦并未改变前任的策略，在管理模式上，尽管两任负责人均表示要将员工本地化，培养当地人才，但是很长一段时间内，企业的几乎所有重要岗位都是由日本人担当。

中国建筑卫生陶瓷协会秘书长缪斌表示，2008年全球金融危机前，实际上都是我国卫浴产业的高速增长期，随着中国房地产市场每年巨大的新增量市场，中国已经成为世界上最大的卫浴设备生产国和消费国，中国卫浴洁具占世界总量的30%，卫浴配件也占了世界总量的近35%。无论是从国家拉动内需的政策来看，或者是基于中国在世界经济体中的作用，中国市场都是中外卫浴品牌所不能放弃的一个战略要地。缪斌指出，国内很多企业在此期间也实现了战略升级，提高了自主技术实力。

前述伊奈离职员工谈到，伊奈并未在市场增长形势大好的情况下达到预期销售额，有很长一段时间，公司的企划部门发现公司针对工程市场的产品不够丰富，定位于高端却不能满足多种需求，甚至其产品线无法和马来西亚市场相比。当时许多抱着打造中国首席卫浴品牌的员工在感到产品创新、企业母公司对中国市场支持不够后选择了离开，跳槽到快速增长的科勒。

绝佳的发展期内，伊奈在市场战略上近乎无为而治，没有鲜明的定位，表现不佳。欲复制其在日本的整体卫浴产品却因未能与中国房地产的产业化程度相匹配，也无疾而终。

据记者了解，曾经签订战略合作的经销商北京欣宝博峰国际贸易有限公司主页上已经看不到伊奈的产品，而着力经营美国品牌。该公司一位不愿具名的负责人表示，北京市场的工程项目竞争可以说相当惨烈，伊奈的品牌和价格很难在华北市场取得满意的份额。而奥运会后，北京工程项目几乎已经被toto、科勒以及后来者居上的乐高占据大半江山。

曾寄托于经销商打开工程市场的伊奈，虽然不愿放弃btob的模式，公司已经意识到，如果继续不能使伊奈的产品差异化更加突出，拓展之路将会越来越难走，重新布局外墙砖市场已经成为现阶段伊奈的最佳选择，川本隆一的表态便是佐证。

业内人士对此举评论道，用外墙砖产品来带动洁具能否成功现在还很难说，毕竟伊奈一直在中国以洁具为主要销售产品，由于市场增量巨大，从品牌成熟度来说至少不会退出市场，但能否成为行业的领军者，困难重重。

2009年上任董事长的庵原岳史在伊奈中国公司已经工作6年，在他就职总经理期间，已培养了一批本地中层员工。伴随着中国公司成长，庵原对市场有一定的熟悉度。挽救萎缩的份额，新主帅责任重大。

缪斌认为，伊奈在2009年收购美标亚太区业务或将帮其打一个翻身仗，尽管美标中国5年来的利润持续下滑，但对于伊奈来说，这仍不失为一笔划算的买卖。美标拥有的扎实渠道根基，为伊奈重新梳理自己的营销路径提供了机会。

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